Ausgerechnet Ralf Overbeck, der den Begriff Generationenmanagement 1983 pr?gte und seinen Ansatz 1989 mit der Leitformel ?Alt + Jung = Erfolg? weiterentwickelte, stellt fest: Gesch?ftsf?hrer suchen selten nach Generationenmanagement. Sie suchen L?sungen f?r konkrete Unternehmensprobleme. F?hrungskr?fte erreichen ihre Mitarbeiter nicht mehr, erfahrene Wissenstr?ger stehen kurz vor dem Ruhestand, gute Besch?ftigte verlassen das Unternehmen und Ver?nderungen kommen nicht voran. F?r den Managementexperten liegt genau darin eine h?ufig untersch?tzte Herausforderung: Unternehmen behandeln Probleme isoliert, obwohl deren Ursachen eng miteinander zusammenh?ngen k?nnen. Wer F?hrung, Wissen, Zusammenarbeit, Ver?nderung und Fachkr?ftebindung getrennt betrachtet, ?bersieht m?glicherweise die entscheidenden Zusammenh?nge.
Sechs S?tze, die Gesch?ftsf?hrer kennen
In seiner langj?hrigen Beratungspraxis begegnet Ralf Overbeck immer wieder ?hnlichen Herausforderungen. Ob mittelst?ndischer Industriebetrieb, Dienstleistungsunternehmen oder ?ffentliche Verwaltung ? die Probleme unterscheiden sich im Detail, die Fragen der Verantwortlichen ?hneln sich h?ufig.
Sechs typische Aussagen bringen die Herausforderungen auf den Punkt:
– ?Meine F?hrungskr?fte schaffen es nicht, die Mannschaft mitzunehmen.?
– ?In drei Jahren gehen mir meine wichtigsten Wissenstr?ger.?
– ?In der Produktion funktioniert die Zusammenarbeit nicht.?
– ?Wir ver?ndern st?ndig etwas ? aber nichts wird wirklich umgesetzt.?
– ?Wir verlieren zu viele gute Leute.?
– ?Zwischen j?ngeren und erfahrenen Mitarbeitenden gibt es immer wieder Reibungen.?
Auff?llig ist: Nur die letzte Aussage l?sst unmittelbar an Generationenmanagement denken. Die anderen f?nf beschreiben klassische Herausforderungen der Unternehmensf?hrung. Genau das macht sie f?r Overbeck interessant.
?Die meisten Gesch?ftsf?hrer suchen zun?chst kein Generationenmanagement. Sie suchen L?sungen f?r F?hrungsprobleme, Wissensverlust, Fluktuation oder mangelnde Zusammenarbeit. Erst wenn man genauer hinschaut, wird sichtbar, welche Rolle unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Generationen dabei spielen k?nnen?, erkl?rt der Managementexperte.
Ein Produktionsleiter m?chte beispielsweise erreichen, dass erfahrene Fachkr?fte und j?ngere Besch?ftigte besser zusammenarbeiten. Ein Gesch?ftsf?hrer muss verhindern, dass mit dem Ausscheiden langj?hriger Mitarbeiter wichtiges Kunden- und Prozesswissen verloren geht. Eine F?hrungskraft versucht, ihre Mannschaft f?r neue Technologien oder ver?nderte Arbeitsabl?ufe zu gewinnen.
Dahinter stehen unterschiedliche Probleme. H?ufig verbindet sie jedoch dieselbe Managementfrage: Wie gelingt es, Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, F?higkeiten und Erwartungen so zu f?hren, dass sie gemeinsam erfolgreich arbeiten?
Sechs betriebliche Probleme ? eine untersch?tzte F?hrungsverantwortung
Wie wichtig gute F?hrung f?r den wirtschaftlichen Erfolg ist, verdeutlicht der Gallup Engagement Index Deutschland 2025. Danach f?hlen sich lediglich zehn Prozent der Besch?ftigten emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. Nur 23 Prozent sind ?berzeugt, dass ihre Gesch?ftsf?hrung zuk?nftige Herausforderungen meistern wird. Die volkswirtschaftlichen Produktivit?tseinbu?en durch fehlende emotionale Mitarbeiterbindung sch?tzt Gallup f?r 2025 auf 119 bis 142 Milliarden Euro.
F?r Overbeck sind diese Zahlen ein Warnsignal. Unternehmen investieren in Strategien, Digitalisierung, neue Technologien und Personalgewinnung. Gleichzeitig bleibt die Frage, wie F?hrung im betrieblichen Alltag tats?chlich erlebt wird, h?ufig unbeantwortet.
?Mitarbeiterbindung entsteht nicht durch Hochglanzbrosch?ren oder Arbeitgeberkampagnen. Sie entsteht im t?glichen Umgang miteinander. Wer gute Besch?ftigte halten will, muss sich deshalb zuerst mit der Qualit?t seiner F?hrung besch?ftigen?, betont Overbeck.
Das gilt ebenso f?r den Wissenstransfer. Wenn erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand gehen, fehlen h?ufig nicht nur Dokumentationen, sondern auch eingespielte Abl?ufe, Kundenkenntnisse und Erfahrungswissen. Entscheidend ist, ob F?hrungskr?fte rechtzeitig daf?r sorgen, dass dieses Wissen weitergegeben wird.
Auch Ver?nderungen scheitern nicht zwangsl?ufig an fehlenden Strategien. H?ufig wissen Besch?ftigte nicht, was neue Strukturen, Digitalisierung oder k?nstliche Intelligenz konkret f?r ihre Arbeit bedeuten. Unterschiedliche berufliche Erfahrungen k?nnen dabei zu unterschiedlichen Erwartungen und Reaktionen f?hren.
?ber die Ursachen solcher Probleme sollte jedoch nicht vorschnell entschieden werden. Nicht jeder Konflikt zwischen j?ngeren und erfahrenen Besch?ftigten ist ein Generationenkonflikt. Und nicht jede K?ndigung l?sst sich auf schlechte F?hrung zur?ckf?hren.
?Wer alle Probleme mit dem Alter seiner Mitarbeiter erkl?rt, macht es sich genauso einfach wie jemand, der ausschlie?lich die Personalabteilung verantwortlich macht?, sagt Overbeck. ?Gute Unternehmensf?hrung erkennt Zusammenh?nge, pr?ft Ursachen und ?bernimmt Verantwortung, bevor aus einzelnen Schwierigkeiten ein ernsthaftes Unternehmensproblem wird.?
Entscheidend ist deshalb eine F?hrung, die Orientierung schafft, Verantwortung kl?rt und Zusammenarbeit erm?glicht. Denn Wissenstransfer, Mitarbeiterbindung und erfolgreiche Ver?nderungen lassen sich nicht dauerhaft durch voneinander unabh?ngige Einzelma?nahmen sicherstellen.
Genau hier setzt Overbecks Verst?ndnis von Generationenmanagement an. Es geht nicht darum, Besch?ftigte anhand ihrer Geburtsjahrg?nge einzuordnen. Entscheidend ist, wie unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven im Unternehmen zusammenwirken.
Seine Leitformel ?Alt + Jung = Erfolg? beschreibt deshalb keine automatische Erfolgsgarantie. Sie formuliert einen F?hrungsauftrag: Unterschiedlichkeit muss bewusst gestaltet werden, damit daraus ein wirtschaftlicher und menschlicher Nutzen entsteht.
Was Gesch?ftsf?hrungen jetzt konkret ver?ndern sollten
Statt neue Managementprogramme aufzulegen, empfiehlt Overbeck Unternehmensleitungen drei pragmatische Schritte.
Erstens:
Mit dem tats?chlichen Problem beginnen ? nicht mit einem Managementkonzept.
Welche der Aussagen beschreibt die aktuelle Situation im eigenen Unternehmen besonders treffend?
– Gehen wichtige Mitarbeiter?
– Stocken Ver?nderungen?
– Funktioniert die Zusammenarbeit nicht?
– Oder droht Wissen verloren zu gehen?
Entscheidend sind anschlie?end die Fragen nach den Ursachen.
– Fehlen klare Verantwortlichkeiten?
– Werden Entscheidungen nicht umgesetzt?
– Gibt es zu wenig Austausch zwischen Besch?ftigten?
– Oder passen F?hrungsverhalten und Erwartungen nicht zusammen?
Wer diese Fragen systematisch beantwortet, kann gezielter handeln und vermeidet Ma?nahmen, die lediglich Symptome bek?mpfen.
Zweitens:
F?hrungsverantwortung nicht delegieren.
Personalabteilungen k?nnen bei Personalentwicklung, Wissenstransfer und Mitarbeiterbindung unterst?tzen. Die Verantwortung f?r Priorit?ten, F?hrungskultur und Zusammenarbeit bleibt jedoch bei der Unternehmensleitung und den zust?ndigen F?hrungskr?ften.
?Wenn die Gesch?ftsf?hrung Wissenstransfer, Zusammenarbeit und Mitarbeiterbindung nicht als eigene Verantwortung versteht, werden daraus schnell Projekte ohne nachhaltige Wirkung?, erkl?rt Overbeck. ?F?hrung l?sst sich unterst?tzen, aber nicht an die Personalabteilung delegieren.?
Drittens:
Klein anfangen, aber verbindlich handeln.
Nicht jedes Unternehmen ben?tigt sofort ein umfassendes Ver?nderungsprogramm. Oft ist eine konkrete erste Ma?nahme sinnvoller.
Stehen wichtige Wissenstr?ger kurz vor dem Ruhestand, sollten Gesch?ftsf?hrung und F?hrungskr?fte zun?chst feststellen, welche Kenntnisse besonders gef?hrdet sind. Anschlie?end k?nnen erfahrene und j?ngere Besch?ftigte in geeigneten Tandems zusammenarbeiten, Wissen weitergeben und neue Arbeitsweisen entwickeln.
Bei Problemen in der Zusammenarbeit k?nnen gemeinsame Aufgaben, klare Verantwortlichkeiten und regelm??ige Gespr?che helfen. Stocken Ver?nderungen, m?ssen F?hrungskr?fte nachvollziehbar erkl?ren, was sich ver?ndert, warum dies notwendig ist und welche Unterst?tzung Besch?ftigte erhalten.
Entscheidend ist nicht die Gr??e einer Ma?nahme, sondern ihre konsequente Umsetzung.
F?r Overbeck ist Generationenmanagement als Teil moderner Unternehmensf?hrung deshalb kein isoliertes Personalthema. Es verbindet die unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnisse und Erwartungen der Besch?ftigten mit den wirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens.
Sein Fazit ist eindeutig: ?Unternehmen brauchen keine zus?tzlichen Managementprogramme, wenn sie ihre eigentlichen Probleme noch nicht verstanden haben. Sie brauchen F?hrung, die Zusammenh?nge erkennt, Verantwortung ?bernimmt und L?sungen konsequent umsetzt. Genau hier beginnt f?r mich wirksames Generationenmanagement.?
Ein Gesch?ftsf?hrer muss morgens also nicht mit dem Gedanken aufwachen: ?Wir brauchen Generationenmanagement.?
Es reicht, wenn er erkennt, dass bessere F?hrung, gesichertes Wissen, erfolgreiche Ver?nderungen und gute Zusammenarbeit keine voneinander unabh?ngigen Aufgaben sind ? sondern gemeinsam ?ber die Zukunftsf?higkeit seines Unternehmens entscheiden.
Keywords:Unternehmensf?hrung,Generationenmanagement,F?hrung,Wissenstransfer,Fachkr?ftebindung,Ver?nderungsmanagement,Zusammenarbeit,Ralf Overbeck
Powered by WPeMatico