Sie operiert oft langweilig – Mehrleistung lohnt sich zu wenig – und vergütet oft nicht die eigentlichen Ziele und Interessen des Vertriebs. Das führt dazu, dass im Unternehmen der Eindruck entsteht, als befinde sich der Vertrieb nicht auf der optimalen Erfolgsspur: Die Produkte und Leistungen stimmen, der Erfolg stellt sich aber trotzdem nicht in dem Maße ein, in dem es möglich wäre.
Eine wirkungsvolle Vertriebsvergütung verfolgt stets mehrere Ziele: Sie will
-die Mitarbeiter einkommensmäßig über ihre Leistungen differenzieren; die Highperformer sollen deutlich mehr verdienen als die Lowperformer
-eine deutliche Motivation für Spitzenleistungen aufbauen
-das unternehmerische Denken der Mitarbeiter z.B. über die Vergütung von Deckungsbeiträgen weiterentwickeln und damit die Ertragssituation des Unternehmens verbessern
-die Mitarbeiter stärker in die Vertriebsziele einbinden, auch in die strategischen Ziele
-über eine spannende variable Vergütung eine hohe Attraktivität zur Gewinnung qualifizierter neuer Mitarbeiter aufbauen
Praxisbeispiel Werbeunternehmen: Einführung einer variablen Vertriebsvergütung
Das hier betrachtete Unternehmen berät und führt Werbemaßnahmen für andere Unternehmen durch. Hierzu zählt klassische Werbung in Print-Medien als auch im Online-Bereich. Bislang wurden die Mitarbeiter ausschließlich fix vergütet. Über eine variable Vertriebsvergütung wollte man das Vertriebsgeschehen mit neuem Leben erfüllen.
Das Unternehmen beschäftigt Verkaufsberater in der direkten Kundenbetreuung. Die Aufgabe des Innendienst-Service besteht darin, die entsprechenden Aufträge/Projekte abzuwickeln. Dem Vertriebs- und Marketingleiter oblag die Führung der Mitarbeiter, die Entwicklung neuer Werbe- und Marketingkonzepte sowie die mediale Darstellung des Unternehmens nach außen.
Die Einführung eines variablen Vergütungsanteils erfolgte durch Umwandlung bisher fixer Einkommensanteile in variable – unter mehrjähriger Absicherung der Mitarbeiter. Um die Akzeptanz des neuen Vergütungssystems zu fördern, erhielten die Mitarbeiter eine Einkommenserhöhung von ca. 6%, die in den variablen Einkommensanteil eingerechnet wurde. Die variablen Einkommensanteile der Mitarbeiter bewegten sich zwischen 30% für die Verkaufsberater, 15% für den Innendienst-Service und 25% für den Leiter Vertrieb und Marketing.
Im Einzelnen wurden folgende Lösungen umgesetzt
Verkaufsberater
Der 30%ige variable Einkommensanteil der Verkaufsberater wird mit Zielprämien vergütet, und zwar für folgende Leistungskriterien:
Deckungsbeitrag: Es werden die Deckungsbeiträge aus sämtlichen Kundenumsätzen erfasst, nach Abzug aller Kosten der Kundenprojekte Neukundengewinnung: Vergütet wird die Erreichung einer bestimmten Anzahl von Neukunden (=Ziel) mit einem Auftragswert von mindestens X,- EUR.
Deckungsbeitrag mit neuen Produkten: Über dieses Vergütungskriterium sollen Altkunden an das Unternehmen gebunden werden. Ziel ist ein bestimmter Deckungsbeitrag mit neuen Produkten bei Altkunden.
Verbesserung der Kundenstruktur: Damit sollen Kunden gefördert werden, die bereit sind, langfristige Werbeverträge abzuschließen und solche Kunden, die eine Mehrprodukt-Strategie fahren.
Werbeprojekte mit einem Auftragsvolumen größer X,- EUR:
Solche Projekte sind profitabel und damit förderungswürdig. Vergütet wird ein Deckungsbeitragsziel für diese Projekte.
Innendienst-Service
Die Vergütungskriterien der Mitarbeiter im Innendienst-Service ergeben sich auf der Basis der verschiedenen Aufgaben und Team-Verantwortlichkeiten dieser Mitarbeiter. Es wird die jeweilige Zielerreichung in folgenden Leistungskriterien vergütet:
-Deckungsbeitrag der zugeordneten Verkaufsberater: Dabei handelt es sich um das Ergebnis des Außendienst-Innendienst-Teams.
-Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt: Vergütet wird damit das Ergebnis der teamübergreifenden Aufgaben des Service-Mitarbeiters, z.B. Wahrnehmung von Stellvertretungen etc.
-Deckungsbeitrag mit C-Kunden des Innendienstmitarbeiters: Vergütet werden die Deckungsbeiträge, die der Innendienstmitarbeiter direkt mit Kleinkunden tätigt.
-Durchlaufzeit der Aufträge durch die Abteilung: Vergütet wird die Beschleunigung der Auftragsabwicklung, gemessen an der durchschnittlichen Durchlaufzeit der Aufträge durch die Abteilung.
-Bearbeitetes Auftragsvolumen: Damit soll eine Steigerung der Effektivität im Innendienst erfolgen und die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter möglichst vermieden werden.
Vertriebs- und Marketingleiter
In den Vergütungskriterien des Vertriebs- und Marketingleiters spiegelt sich zum einen der Aspekt wider, dass eine variable Vergütung die Leistungen seiner Mitarbeiter aufgreifen muss, andererseits die eigenen Aufgaben als Führungskraft. Dementsprechend wird der Vertriebs- und Marketingleiter mit folgenden Leistungskriterien, wiederum über Ziele, vergütet:
Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt: Das Vergütungskriterium entspricht der Gesamtverantwortung der Führungskraft.
Deckungsbeitrag mit neuen Produkten: Aufgabe der Führungskraft ist es, neue und strategisch wichtige Produkte aufzubauen und über seine Mitarbeiter in den Markt zu bringen.
Werbeprojekte mit Auftragsvolumen größer X,- EUR: Dies betrifft größtenteils Aufträge von Key Accounts, für die die Führungskraft direkt zuständig ist.
Projektziele : Zur Entwicklung neuer Produkte und Werbekonzepte für Kunden sowie zur Einführung neuer Maßnahmen und Strukturen in der eigenen Abteilung.
Ergebnisse
Das hier dargestellte Unternehmen berichtet von nachhaltigen Erfolgen, die sich mit der Anwendung des neuen Vergütungssystems eingestellt haben. Die angestrebten Ziele ließen sich weitestgehend realisieren. Die Ertragssituation des Unternehmens verbesserte sich spürbar.
Keywords:variable Vergütung, Vertrieb, Vertriebsvergütung, Gehalt Außendienst
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