Zukunft braucht Entscheidungen
12 Punkte-Dahm-Programm zur Entscheidungsfindung. Handlungsempfehlungen f?r Wirtschaft, Unternehmen und Politik
Entscheidungs-Koryph?e und Buchautorin Dr. Johanna Dahm stellt 12 Handlungsempfehlungen vor, um Beschl?sse sinnvoll zu treffen und Fehler-Angst zu ?berwinden
Schockstarre und Zukunftsangst sind die Gef?hle der Krise. Wenn schockierte Entscheider „?ngsteln“ treffen sie oft keine schwerwiegenden Entscheidungen oder sie z?gern und treffen diese zu sp?t. Fehler-Angst, Schwierigkeiten sich zu entschlie?en und Verantwortung f?r Negativ-Entwicklungen, das beunruhigt Wirtschaft, Unternehmen und Politik besonders in Zeiten von Pandemie und Krieg. Niemand wei?, wohin Entscheidungen f?hren, wie sie die Gesellschaft ver?ndern und wie die Zukunft aussieht. Fakt ist: Entscheidungen sind keine konstante Gr??e. Aber dennoch, sobald der Mensch eine Entscheidung getroffen hat, entsteht Agilit?t, Ver?nderungsf?higkeit und Bewegung. Aber d?rfen Entscheidungen st?ndig wechseln? Hat man ein Ziel erreicht, wenn man eine Entscheidung getroffen hat? Was kann man tun, wenn man die falsche Entscheidung getroffen hat? Gibt es ?berhaupt falsche Entscheidungen? Und sollte man z?gig oder langsam zu einem Entschluss kommen?
Deutschlands bekannteste Entscheidungs-Expertin und Buchautorin Dr. Johanna Dahm hat ein 12-Punkte-Programm zur Entscheidungsfindung f?r Wirtschaft und Politik entwickelt. Seit Jahren setzt sie sich mit dem Thema Entscheidungsfindung auseinander und beobachtet in Wirtschaft und Politik immer mehr unentschlossenes Handeln: „Unentschlossenheit in der j?ngsten politischen Vergangenheit zeigt sich oft auch darin, dass nach Verantwortlichen f?r Fehl-Entscheidungen gesucht wird, so werden dringende Entscheidungen blockiert. Vielmehr gilt es, alte Strukturen durch neue zu ersetzen, den unmittelbar erforderlichen Dialog zu suchen und sich in den dr?ngenden Themen L?sungen zum Ziel zu setzen: den Krieg in der Ukraine zu beenden, Umweltauflagen und soziale Gerechtigkeit einzufordern.“
Dahm sieht auch Probleme der Entscheidungsfindung im politischen Kalk?l der Rhetorik. „W?hrend die ?ra Merkel und jetzt auch Scholz sich im politischen Kalk?l der Rhetorik sch?tzen, mangelt es an Klarheit und Tatkraft – auch auf unkonventionellem Wege. Wie Helmut Schmidt es ausdr?ckte, bedarf es gerade angesichts der Komplexit?t der Herausforderungen, Vielzahl der global brennenden Themen und Eigeninteressen der politischen Player statt R?ckschau, Analysen und gegenseitiger Vorw?rfe „Entschlusskraft zu konsequenter Therapie und die Tapferkeit gegen?ber tausend partiellen Interessen, Vorurteilen und Widerst?nden“.
Wer wirksame Entscheidungen treffen m?chte, sollte nach dem 12-Punkte-Dahm-Programm zur Entscheidungsfindung von Johanna Dahm seine Handlungen vornehmen, um die besten L?sungen zu finden. „Bei der Entscheidungs-Findung tun sich Entscheider immer schwer. Aber wenn F?hrungskr?fte keine Entscheidungen treffen, dann treffen sie dich. An sich gibt es keine falsche Entscheidung, sondern den richtigen L?sungen fehlen nur noch einige Handlungen und diese Sichtweise ist wichtig, um keine Angst vor Fehlern zu haben, denn nur so kann Entscheidungsfindung nicht blockiert werden“, so Johanna Dahm.
12 Punkte-Dahm-Programm zur Entscheidungsfindung f?r Wirtschaft, Unternehmen und Politik
1. Ziele festlegen. Probleme erkennen. Analyse.
Welche Ist-Situation besteht in der Gegenwart? Welche Ist-Situation soll in der Zukunft erreicht werden? Hier geht es um die genaue Definition, von dem, was erreicht werden soll. Per Ausschlussprinzip von allem Ungewollten trennen und ehrlich mit sich selbst sein, wo beides noch zu wenig klar ist, pr?zise und ohne Konditionen formulieren. Oft sind im pers?nlichen ebenso wie im unternehmerischen Kontext Ziele zu generisch und werden hinsichtlich ihrer Erreichbarkeit zerredet. Deshalb klare Ziele stellen!
2. Visionen entwickeln. Nach den Sternen greifen. Mut.
Von dem, was gewollt ist, sollte eine Vision entstehen. Eine Vision beschreibt, was im Unternehmen oder in Politik und Gesellschaft in der Zukunft erreicht werden soll. Die Vision sollte auf einen l?ngeren Zeitpunkt ausgelegt sein. Hierbei sollen die Strategien, die Werte und die Kultur einer Organisation ausf?hrlich beschrieben sein. Wichtig: Mut haben, gro? zu denken und sich nicht in Details verlieren.
3.Szenariotechnik. Worst Case Scenario kreieren. Notfallplan.
Was kann im schlimmsten Fall durch die getroffene Entscheidung passieren? Es sollten verschiedene Ereignisse, die in der Zukunft eintreten k?nnten, gedanklich und spielerisch inszeniert werden.
Der „Worst-Case“ ist, dabei das f?r das Unternehmen und die politische Entscheidung ung?nstigste Ergebnis. Das sollte thematisiert werden. Wer viel will, muss viel tun. Ziele werden oft durch Bequemlichkeit nicht erreicht, da scheitert es schon an der Entscheidung, die Komfortzone zu verlassen.
Aber bitte mal die Frage stellen: Was kann bei Verz?gerungen, bei Nichterreichen von Zielen, beim Fortbestehen unternehmerischer oder politischer Engp?sse passieren? Und welche Folgen hat dies schlimmstenfalls f?r die ?ffentlichkeit, Kunden, Mitarbeiter und die Stellung des Wettbewerbers?
Wenn auch unpopul?r, so lohnt es sich doch, gemeinsam mit Entscheidern und F?hrungskr?ften Notfallplane, Krisenplane und Backups zu entwickeln, um fokussiert die Zielerreichung anzustreben, Einw?nde von Kunden und Investoren auszuhebeln und sich vor Augen zu f?hren, dass Nicht-Handeln keine Option ist.
4. Handlungsoptionen recherchieren, aber… Vertrauen.
Jede politische und unternehmerische Entscheidung soll optimal abgesichert sein. Das Recherchevolumen im Vorfeld einer Entscheidung kann aus Angst vor dem Verpassen der besseren Option (Fear of better option, FOBO) schon mal antiproportional ansteigen.
Am gr??ten ist die Angst, etwas falsch zu machen. Zwar wird seitens vieler Unternehmen eine positive Fehlerkultur proklamiert. Im Alltag aber das Gegenteil gelebt. Die Folge: Bei m?glichen Worst Case Scenarien werden Optionen nicht mehr erwogen, Priorit?ten falsch gesetzt, Deadlines verpasst. Das kostet Zeit, Geld und Nerven.
Ein Wort zur Situation in Unternehmen: Bereits die Delegation von Verantwortung f?llt den meisten Chefs schwer. Sie trauen ihren Mitarbeitenden nur sehr bedingt eigenst?ndige Entscheidungen zu, nach dem Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle besser“. Es l?st fast Entsetzen aus, Informationen auf dem Weg zur Entscheidung zu verpassen (Fear of missing out, FOMO).
Es fehlt das Vertrauen in die eigene Mannschaft, was die Email-F?lle in CC, BCC und die Tausende Stunden von Abstimmungsmeetings erkl?rt: im Mittel 7.000 Stunden pro Jahr und Kopf. Viele Chefs geben zwar vor, ihren Mitarbeitenden freie Hand zu lassen, in Wahrheit wollen sie aber doch alle Entscheidungen selbst treffen.
Die allseits beklagte Komplexitat und der angewachsene Handlungsdruck sind also vielfach hausgemacht, weswegen akute Krisensituationen dann umso schlechter bewaltigt werden konnen.
5. Recherche- und Entscheidungszeit verkurzen
Ein ambitioniertes Timing, maximal 30-40% der ?blichen Recherche und Entscheidungsfindung soll vorgegeben sein, das vereinfacht den Entscheidungsprozess und erlaubt im Anschluss mehr Zeit fur die Umsetzung.
Verk?rzte Klausurtagungen, Meetings, Ausschlussverfahren und Thinktanks sowie das Vertrauen auf „gut ist gut genug“ unterst?tzen Entscheidungsprozesse.
Ein Tipp: Meetings oder Klausurtagungen im Stehen abhalten und auch Remote die Rollen f?r Moderation, Protokolle etc. rotieren.
6. Optionen aussortieren. Nur effektive Handlungsoptionen beachten. Abstimmen.
Entscheidungen konnen beschleunigt werden, indem allzu ?hnliche Optionen aussortiert und nur klare Zuordnungen wie „gut/schlecht“ bzw. „ja/ nein“ zugelassen werden.
Einmal aussortierte Alternativen werden auch im Nachgang nicht mehr zugelassen. Hier helfen die Einf?hrung und Wahrung strikter Spielregeln. F?hrungskr?fte k?nnen Vor-Entscheidungen sehr gut delegieren und auch in Meetings ihren Teams die besten Optionen pr?sentieren lassen. Im Nachgang wird dann nur noch abgestimmt.
7. Intuition ist (nur) eine Stimme. Auch mit Bauchgef?hl abw?gen.
Bei einer intuitiven Entscheidung k?nnen Entscheider nie begr?nden, warum man f?r oder gegen etwas ist.
Bauchgefuhl kann richtig sein, muss aber nicht.
Wenn die Fakten mit der Intuition ?bereinstimmen (Kopf und Bauch), stehen die Chancen fur die Umsetzung einer Entscheidung am besten. Ein schlechtes Bauchgef?hl sollte nicht ignoriert werden.
Optimal ist es, auch den inneren Kompass zu hinterfragen, da dadurch fr?here Ereignisse und subjektives Empfinden ebenso wie negative Erfahrungen in bestimmten Situationen fehlgeleitet werden k?nnen. Gerade in Gruppen-Entscheidungen sollten „innere“ Stimmen ruhig kommuniziert, aber nicht f?r allzu bare M?nze genommen werden, da sie urs?chlich meist eine private Historie haben.
9. Entscheidung nie ohne Plan B. Entschlusskraft ist wichtiger als Sicherheit.
„Die Kunst beim Entscheiden ist es einerseits entschlossen, andererseits flexibel zu sein“
Oft wird die Frage gestellt, wie man eine 100% sichere Entscheidung treffen k?nne. Vor allen Dingen hinsichtlich politischer Belange, Investments oder mit Blick auf die wirtschaftliche Zukunft. Eine nachvollziehbare Frage. Wichtiger als die Sicherheit ist die Entschlusskraft, also die Einstellung, auch bei sich ver?ndernden Umfeld Faktoren hinter der eigenen Entscheidung zu stehen und diese auch umzusetzen.
Oft verf?gen Entscheider in Wirtschaft und Politik nicht ?ber ausreichende Flexibilit?t auch bei Unw?gbarkeit auf dem Weg zum Ziel, den angestrebten Zustand auch tats?chlich zu erreichen. Und Sie geben auf.
Statt euphorisch einem Ziel hinterher zu hetzen, sollen im strategischen Plan, im anvisierten Erfolg, kalkulierte Misserfolge aufgestellt werden.
Auf Plan?nderungen sollte man vorbereitet sein. Unvorhergesehene Planen, ?nderungen oder Ver?nderungen l?sen Stress aus, den man sich somit ersparen k?nnen. Denn eine gut ausgearbeitete zweite Option, Plan B, wirkt Stress entgegen. Beruhigt!
10. Perfektionismus ablegen.
Lieber alles richtig machen und alle Fehler vermeiden (auch um sich um die Meinung anderer keine Gedanken machen zu m?ssen) und darum lieber alle M?glichkeiten offen halten und gar nicht entscheiden.
Schlicht um die eigene Komfortzone nicht zu verlassen und kein Neuland betreten zu m?ssen, in dem wir uns weniger sicher f?hlen. Ob im Unternehmen oder im Privatleben geht der Ver?nderungsdruck damit einher, dass wir nach der besten Option streben, und das am besten f?r die Ewigkeit, liegt ja auch erst einmal auf der Hand, denn wir wollen Verschlechterungen verhindern und die deutliche Verbesserung erzielen.
In der Folge recherchieren wir dann oft so lange und selektieren zwischen den zur Verf?gung stehenden Optionen so intensiv, dass wir dar?ber die eigentliche Entscheidung hinausz?gern, manchmal sogar vergessen. Das Beste oder nichts, sagen Menschen des Entscheidungs-Typen „Fear of Best Option“, also Angst, die beste Option zu verpassen. Und diese haben das Ziel der eindeutig besten Alternative. Und das Ziel an sich steht oft hinten an. Die Tendenz, Entscheidungsprozesse zu verkomplizieren, ist hier eine gro?e Gefahr. Dabei resultieren aus Entscheidungen Erfahrungen und diese sind die Grundlage f?r Wachstum und pers?nliche Reife.
11. Von den Besten der Geschichte lernen. Entscheidungs-Coach von au?en holen.
Jeden Tag verlangt uns das Leben Entscheidungen in Wirtschaft und Politik ab. Manche haben nur einen kurzfristigen Effekt. Andere begleiten die Gesellschaft ein Leben lang.
Entscheidung fallen immer schwerer. Die wirtschaftliche Krisensituation best?rkt das noch. Die Entwicklung der M?rkte ist kaum noch zu sehen. Die Angst, mit einer Entscheidung das Unternehmen oder die eigene Karriere in die falsche Richtung zu lenken, w?chst.
F?r viele Fragen bedarf es profunder RatgeberInnen, die einen professionellen Hintergrund haben.
Der pragmatische Ansatz, von den Besten zu lernen, ist auch bei Entscheidungen eine wichtige Methode bzw. Ansatz. Von dem „Erfolgswissen“ hochrangiger Pers?nlichkeiten k?nnen alle profitieren.
12. Priorit?ten stets vor Augen haben. Faustformel stellen.
Was wirklich wichtig ist, das k?nnen sich selbst Entscheider in Krisen nicht mehr richtig beantworten.
Dabei kann es einfach sein, Priorit?ten zu erkennen.
Und vorm Treffen einer Entscheidung sollten wir uns stets die wichtigste Faustformel als Frage stellen: Ist das wichtig in den n?chsten zehn Stunden? Wenn nein, dann in den n?chsten 10 Monaten? Oder gar Jahren? Und wenn das alles nicht der Fall ist, dann sollte man es ruhig angehen lassen.
13. Belohnung f?r die Entscheidung, die nicht funktioniert hat
Um ?ngste vor Entscheidungen zu nehmen, sollte man die beste Entscheidung, die nicht funktioniert hat, belohnen, gem?? Google, die einen Preis ausschreiben, f?r die beste Idee, die nicht funktioniert hat.
Dr. Johanna Dahm
Johanna Dahm wollte schon als Teenager ?ber Missst?nde diskutieren, Dinge von mehreren Seiten betrachten. Was ihr lag, waren Dialektik und Hypothesen ?ber Zukunft auf potenzielle Machbarkeit zu pr?fen. Das Studium absolvierte sie trotz Eigenfinanzierung durch drei Nebenjobs mit 1.0, die Promotion mit Summa cum Laude.
Sie wuchs in NRW auf, Gleichbehandlung und Integrationsthemen lagen ihr am Herzen. Kein Wunder also, dass sie 1994 als eine der ersten Sch?lerinnen ?ber die damalige Grenze nach Jena fuhr, um als Repr?sentantin der Deutschen Sch?lergemeinschaft vor TV, Funk und Politik eine flammende Rede ?ber die Wiedervereinigung „Der geteilte Deutsche – Die Mauer muss aus den K?pfen“ zu halten.
Ihr Engagement f?r Amnesty Int., Greenpeace entfachte auch das Talent f?r Public Speaking, man sagte ihr eine Karriere u.a. in der Politik voraus, Sie entschied sich jedoch anders, auch gegen das elterliche Unternehmen und gr?ndete mit 25 parallel zur Promotion ihr erstes Beratungshaus, gewann wenig sp?ter den Employability Award der Europ?ischen Union. Es folgten internationale F?hrungs- und Personalverantwortung in Unternehmensberatung Accenture und Life Science Konzern Novartis, letztere als j?ngste weibliche F?hrungskraft. Ihr Ziel war es stets, Entscheidungstr?ger gerade durch Krisen und Wandel zu begleiten und dadurch f?r Mensch und Organisation das bestm?gliche Arbeitsumfeld und Entwicklungsbedingungen zu schaffen. Daf?r erhielt sie u.a. den World Class Leader Award sowie den Diversity & Inclusion Award. Ihre Wege f?hrten sie nach Indien und Asien, Skandinavien, in die Schweiz und die USA. Privat engagiert sie sich gegen die Beschneidung der Frau in einer kleinen Gemeinde in ?gypten. Dort hat sie mehrere Patenschaften ?bernommen.
Heute lebt Johanna im beschaulichen Rheinland und im pulsierenden Frankfurt am Main. Gegens?tze, Ver?nderungen und Bewegung haben ihr bisheriges Leben immer gepr?gt. Dabei genie?t sie lange Rheinspazierg?nge ebenso wie den Sprint zum Flieger. Mit ?berzeugung l?sst sie ihre Kunden ?ber sich hinaus wachsen, denn aus eigener Erfahrung wei? sie, dass man ?ber die Komfortzone hinaus gehen muss. Ihr Motto dabei lautet: Keine Ver?nderung ohne Entschluss!
Im Juni erscheint ihr neuestes Buch „Atlas der Entscheidungen“.
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