Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach M?nchen
Die Corona Pandemie ist die gr??te Krise der Nachkriegszeit, die nicht nur die Gesellschaft verunsichert, sondern unsere Wirtschaft auch spaltet. W?hrend einige Unternehmen und ganze Branchen um ihr ?berleben k?mpfen, brummen die Gesch?fte in anderen Unternehmen und Branchen. Das Topmanagement in den Unternehmen ist gefordert, manchmal aber auch ?berfordert. Die Frage, die sich hier aufdr?ngt, lautet: Wie k?nnen Topmanager diese gigantische Herausforderung, die gepr?gt ist von komplexen Ver?nderungen und gro?er Ungewissheit, meistern?
Sparringspartner auf Augenh?he
Die Antwort lautet: Lernen von den Besten. Sparringspartner auf Augenh?he mit langj?hrigem, erfolgreichem und internationalem Background k?nnen helfen, ?ber den Tellerrand zu schauen und die F?hrnisse der (Post-)Corona-Zeit zu umschiffen. Aber wie sieht dieser Sparringspartner aus? Der traditionelle Unternehmensberater, in der Regel ein Spezialist in Analyse und Strategieberatung, f?llt hier aus. Die Besten dieser Gilde haben l?ngst den Beraterstuhl gegen den Vorstandssessel getauscht. Die Junior Berater (auch Bubi – Berater genannt) kommen schon wegen zu geringer Berufserfahrung nicht in Frage. Und die sogenannten Senior Engagement Direktors kennen die Arbeitswelt der Unternehmen allenfalls aus PowerPoint-Pr?sentationen.
Chairman Mentors International
Als erfolgsversprechende Sparringspartner und Mentoren pr?sentieren sich beispielsweise die Mitglieder des wohl bestqualifizierten F?hrungskr?fte-Netzwerks der Welt, die Chairman Mentors International (CMI). 73 ehemalige Topmanager aus 18 Nationen bieten ihre Dienste an, um erfolgreichen Topmanagern wie Finanzchefs, CEOs, angehende Vorstands- oder Aufsichtsratsvorsitzende und ausgew?hlte F?hrungskr?fte, in die sich ein „signifikantes Investieren“ lohnt, zu helfen.
Zu diesem erlauchten Kreis z?hlen Manager wie der langj?hrige CEO und Aufsichtsratschef der Allianz SE Michael Diekmann als „Experienced Chairman“ von Dax-, Euro Stoxx 50-, Stoxx Europ 50-Unternehmen, mit 24 Jahren internationaler F?hrungserfahrung und einem profunden Netzwerk in Asia Pacific, America, Africa und Europa, oder Jim Hagemann Snabe, aktuell Aufsichtsratschef bei Siemens und Maersk sowie stellvertretender Aufsichtsrat bei Allianz.SE, bis 2014 Co-CEO bei SAP, mit umfangreichem Wissen in den Bereichen Technologie, Digitale Transformation, Versicherung und Energie. Dem CMI geh?ren aber auch Powerfrauen wie die Multiaufsichtsr?tinnen Clara Furse und Rona Fairhead an. Sie wollen die L?cke schlie?en, die im Coaching im Bereich des Spitzenpersonals nach wie vor klafft.
Vielf?ltige Herausforderungen f?r Deutschlands Topmanager
Die Herausforderungen, denen das Topmanagement heute gegen?bersteht, sind vielf?ltig.
Traditionsunternehmen aus der Stahl-, Banken-, Maschinenbau- und Chemiebranche steht ein radikaler Umbau bevor. Denn Unternehmen aus anderen Regionen sind aggressiver in der Vermarktung. Sie reden von Technologie, Wachstum, Zukunft, w?hrend deutsche Unternehmen von Steuern, rechtlichen Regelungen, staatlicher B?rokratie und Bilanzen reden. Deutsche Unternehmen
m?ssen lernen, sich besser zu verkaufen. Die Autoindustrie hat ihr Produktportfolie zu langsam auf Elektromobilit?t umgestellt und deshalb Marktanteile an Tesla verloren. Zus?tzlich laborieren deutsche Autohersteller immer noch am Dieselskandal.
Die Angst, bei KI angeh?ngt zu werden
Die Datengl?ubigen unter den Topmanagern wollen die Ungewissheit dadurch beseitigen, dass sie strategisches Denken durch immer komplexere Algorithmen ersetzen, getrieben auch von der Angst, bei der Digitalisierung, insbesondere bei der K?nstlichen Intelligenz (KI) im Wettbewerb mit den USA und China abgeh?ngt zu werden. Durch die zunehmende Automatisierung der Gesch?ftsprozesse w?chst aber gleichzeitig die Gefahr von Cyberattacken. Insgesamt hat die Digitalisierung durch die Corona Pandemie ein Tempo erreicht, bei dem viele Unternehmen Probleme haben mitzuhalten. 92 Prozent der Vorst?nde b?rsenorientierter Unternehmen in Deutschland besitzen keinerlei Digitalerfahrung. Gleichzeitig forciert die fortschreitende Automatisierung Arbeitsplatzunsicherheiten und die Angst vor Qualifikationsl?cken.
Vom Klimawandel bis zu Demografieproblem
Die Flexibilisierungsgl?ubigen setzen dagegen auf Agilit?t. Aber bei der Beseitigung von Ungewissheit hilft auch kein Big Data und nur agil zu sein, ist auch keine L?sung. Social Media hat das Kommunikationsverhalten aller grundlegend ver?ndert und wirkt heute wie ein Brandbeschleuniger f?r soziale und wirtschaftliche Probleme, auf die viele Unternehmen keine Antwort haben. Klimawandel, CO2-Bilanz und das Demografieproblem wollen auch gemanaged werden. Dabei lieg die Zahl der dringend ben?tigten Fachkr?fte, um die Herausforderungen zu stemmen, weit ?ber den Ausbildungszahlen. Die Liste der Herausforderungen, mit denen sich deutsche Topmanager konfrontiert sehen, lie?e sich noch beliebig fortsetzen.
Nie war Mentoring so wichtig wie heute
Aber je gr??er die Ungewissheit, desto wichtiger sind pers?nliche ?berzeugungen und die Meinung loyaler Experten und Spezialisten. Der Glaube auf der Ebene des Topmanagements, man brauche keine Hilfe mehr, kann fatale Folgen haben. Noch nie war Mentoring, das Sparring auf Augenh?he f?r das Topmanagement so wichtig wie heute. Viele Topmanager stehen durch eine falsche Selbstwahrnehmung sich selbst und damit der erfolgreichen Bew?ltigung der Herausforderungen von heute im Weg. Ihnen f?llt es damit schwer, autonom zu handeln und gelassen mit den zunehmenden Stresssituationen in Krisenzeiten umzugehen. Vorhandenes Potential l?sst sich nur unzureichend aussch?pfen.
Der Wille, sich auf einen Reflexionsprozess einzulassen
Aber die Arbeit von Chairman Mentors International (CMI) kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Mentees bereit sind, sich weiterzuentwickeln und einen wichtigen Bereich ihres Lebens aus einer neuen oder anderen Perspektive zu betrachten. Mit der aktiven Wahl eines Mentors signalisieren die Mentees Lernbereitschaft, den Willen, sich auf einen Reflexionsprozess einzulassen und Neues zu wagen. Nur wer sich selbst erkennt, kann sich dem Wandel der Zeit anpassen, ist nachhaltig erfolgreich und kann agil handeln. Dies hat Abraham Maslow bereits 1943 erkannt: „What is necessary to change a person is to change his awareness of himself.“
Attitude Counts
Mentoren prahlen nicht mit ihren Erfolgen, sondern stellen die Fragen, die sich jede Generation von Topmanagern immer wieder stellt:“ Wie geht man mit feindlichen Kollegen um? Wie bewahrt man ein Privatleben? Wie stellt man es an, von der Arbeitsflut nicht ?berrollt zu werden“? Wie ?berzeuge ich schwierige/ kritische Gespr?chspartner: Aufsichts- und Beir?te, Analysten, Pressevertreter, Arbeitnehmervertreter? Wie kommuniziere ich ?berzeugend bei kritischen, ?u?erst emotional angespannten Krisensituationen wie z.B. Schlie?ung von Niederlassungen, Massenentlassungen? Dazu m?ssen Mentees bereit sein, vorgefasste Meinungen und Erfahrungen ?ber Bord zu werfen und Interesse an der eigenen Person und dem Einf?hlungsverm?gen f?r ihre Situation zu entwickeln.
Erkenne dich selbst und werde der du bist! (Sokrates)
Die Mentoren leisten dabei die n?tige Hilfestellung, damit der Mentee zu einer m?glichst genauen Beurteilung seines wahren Selbst findet. Es geht um die Selbsterkenntnis, um das, was der Mentee ?ber sich selbst wei? und wie er seiner Meinung nach von seinen Mitmenschen wahrgenommen und wertgesch?tzt wird. Entscheidend ist dabei herauszufinden, in welchen Bereichen die Selbstwahrnehmung des Mentees sich von dem Bild unterscheidet, das andere von ihm haben, und -was noch wichtiger ist – inwieweit sein ideales Selbst seinem wahren Selbst entspricht oder auch nicht.
Mit diesem Wissen k?nnen bei Abweichungen neue Verhaltensweisen ausprobiert, verschiedene Taktiken getestet, Zukunftsszenarien simuliert und diejenigen, die sich am wirksamsten erweisen, dann einge?bt und perfektioniert werden. Die pers?nliche Bilanz des Mentee sollte nicht nur die aktuellen St?rken und Schw?chen umfassen, sondern auch seine herausragendsten Charakterz?ge, Eigenschaften, Einstellungen, Kompetenzen ber?cksichtigen, die f?r seine Karriere verantwortlich sind. Nur so kann er f?r sich kl?ren, was bereits gut l?uft und woran er noch arbeiten muss.
Ver?nderungen erfordern Zeit und Geduld
Er muss sich aber auch dar?ber im Klaren sein, dass Ver?nderungen Zeit ben?tigen. Ver?nderungsschritte im Verhaltensbereich erfordern Zeit und Energie. Untersuchungen von Phillipa Lally am University College in London haben gezeigt, dass man schon 18 bis 24 Tage veranschlagen muss, um eine neue Verhaltensweise zu entwickeln. Kompetenzaufbau, Beziehungsmanagement, Verhaltens?nderung erfordern dabei nicht nur Zeit, sondern vor allem auch Geduld und noch mehr Engagement, denn sie laufen selten reibungslos ab.
We learn from each other and from the best in the group
Um optimale Hilfestellung geben zu k?nnen, kommen die CMI Mitglieder ein- oder zweimal im Jahr zu zweit?gigen Treffen zusammen. In kleinen Intervisionsgruppen tauschen sie ihre Erlebnisse anonymisiert in Form einer l?sungsorientierten Selbsthilfeberatung aus. Diese Intervision bzw. dieses Peer- Coaching dient den Mentoren als Inspirationsquelle, da sie Fortschritte kritisch hinterfragen und Anregungen austauschen k?nnen. Zwar wird vorerst auf Supervision verzichtet. Aber Michael Dickmann ist der Auffassung: „Ein Mentor sollte sich durchaus auch die Zuhilfenahme von Coachees ?berlegen.“ Denn: Menschen, die andere Menschen in schwierigen Situationen beraten, brauchen ebenfalls einen Sparringspartner zur Reflexion, aber auch um Anregungen zu erhalten.
Fazit:
Die wichtigste Aufgabe der Mentoren besteht darin, ihren Sch?tzlingen zu helfen, ihr gr??tes Potential zu erkennen und zu aktivieren. Ein teilnahmsvoller Umgang mit den Mentees kann auch diese zu mehr Anteilnahme gegen?ber Kunden, ihren Mitarbeitern und anderen Menschen anspornen. Denn Empathie steckt an. Wenn die Mentees in diesem Stil gecoacht werden, werden sie auch anderen Menschen und ihren Mitarbeitern gegen?ber mehr Mitgef?hl und Anteilnahme zeigen. So entwickelt sich Top-Down eine gute Performance.
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