Was tun Sie, wenn bei Ihrem Fahrrad dauernd die Kette springt? ?l auf die Kette oder die Kettenspannung justieren, die Kette austauschen oder das Rad zur Werkstatt bringen? Alle Ans?tze haben ihre eigene Logik. ?hnlich f?hlen sich viele Entscheider:innen, wenn es um die Auswahl geeigneter Ma?nahmen zur Resilienzst?rkung geht. Auch bei diesem Thema gibt es nicht nur eine L?sung, sondern die Resilienzforschung weist viele denkbare Wege zum Ziel. Doch warum f?llt Organisationen ein gezielter, wirksamer Einstieg in die Resilienzf?rderung trotzdem so schwer?
** Grund #1 – Die Ursache liegt selten klar auf der Hand **
Resilienzma?nahmen entfalten nur dann Wirkung, wenn sie an den tats?chlichen Belastungsfaktoren ansetzen. Diese eindeutig zu identifizieren, ist nicht immer einfach. ?berlastung im Job, pers?nliche Sorgen und ?ngste, Vereinsamung durch Remote Work, Spannungen im Team oder Unsicherheiten durch Umstrukturierungen wirken auf Mitarbeitende ein, h?ufig multifaktoriell. Sie beeinflussen die mentale Konstitution, die Zusammenarbeit und die Leistungsf?higkeit. Und jede Situation erfordert andere Ans?tze zur Resilienzst?rkung.
** Grund #2 – Der Ziel-Fokus fehlt **
Wenn es um Resilienzf?rderung geht, reicht der Blick auf die Ursachen allein nicht aus. Ebenso wichtig ist die Ziel-Priorisierung. Ein hilfreiches Bild bietet das magische Dreieck aus dem Projektmanagement: Zeit, Budget und Qualit?t stehen in einem st?ndigen Spannungsverh?ltnis. Sobald an einer Ecke angesetzt wird, ver?ndern sich die Bedingungen an den anderen beiden. Um Zielkonflikte zu vermeiden, braucht es eine Entscheidung, auf welchem Parameter der Fokus liegen soll. Auch bei der Auswahl von Resilienzma?nahmen gilt es, Priorit?ten zu setzen. Organisationen m?ssen entscheiden, welche Ziele im Vordergrund stehen – und welche Ressourcen sie daf?r bereitstellen wollen und k?nnen.
Im Verst?ndnis von Prof. Dr. Jutta Heller zielt Resilienzst?rkung immer darauf ab, die F?higkeit zur Selbstregulation zu f?rdern – also in herausfordernden Situationen sowohl Stabilit?t zu bewahren als auch Flexibilit?t zu entwickeln.
> Was bedeutet das f?r Individuen? Wenn ?u?ere Umst?nde uns aus dem Gleichgewicht bringen, k?nnen wir innerlich gegensteuern. Wir erlangen wieder Stabilit?t, indem wir den Fokus neu ausrichten und unsere „innere B?hne“ gestalten. Diese F?higkeit ist entscheidend, um im Au?en handlungsf?hig und langfristig gesund zu bleiben.
> Was bedeutet das f?r Teams? In Engpass-Situationen kommt es darauf an, dass sich Teams umorganisieren und gegenseitig unterst?tzen. Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche und sch?tzen sich so vor ?berlastung und Ausbrennen. Voraussetzungen sind Vertrauen, psychologische Sicherheit, Raum f?r emotionale Dynamik und konstruktives Lernen aus Fehlern. F?hrungskr?fte setzen den Rahmen f?r die interaktionalen Prozesse, indem sie ermutigen, Orientierung bieten und Hindernisse beseitigen.
> Was bedeutet das f?r Organisationen? Sie federn kritische Situationen ab, um ihre Ziele zu erreichen und zu wachsen. Sie nehmen fr?he Warnsignale sensibel wahr, kommunizieren transparent, bieten klare Entscheidungsspielr?ume und bauen Redundanzen auf – mit einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und gemeinsamen Werten basiert.
** Grund #3: Die Wirkung ist unsicher **
Bei der Auswahl der Ma?nahmen bleibt ein Rest Unsicherheit. Wie erfolgreich einzelne Ma?nahmen wirken werden, kann nur auf Basis von Erfahrungswerten prognostiziert und sp?ter evaluiert werden. Vortr?ge, B?cher, Videos und Podcasts eignen sich zur Sensibilisierung f?r das Thema Resilienz. Resilienztrainings und Resilienzworkshops unterst?tzen den praktischen Einstieg. Doch wenn Verhaltens- und Einstellungsver?nderungen nachhaltig wirken sollen, braucht es den Transfer in den eigenen Alltag und viel ?bung. Ein enorm wichtiger Hebel f?r die Resilienzf?rderung in Organisationen sind auch interne Unterst?tzer: Sie planen Ver?nderungen von Strukturen und Prozessen und treiben diese konsequent voran.
Hier ?bernehmen F?hrungskr?fte und Entscheider:innen eine zentrale Rolle: Resilienz liegt nicht allein in der Verantwortung der Mitarbeitenden, sondern ist eine F?hrungs- und Unternehmensaufgabe.
** F?hrungskr?fte m?ssen entscheiden, erm?glichen und vorangehen **
Wer Resilienz in Unternehmen st?rken will, steht im ersten Schritt vor grundlegenden Fragen: Wie und wo beginnen wir? Starten wir mit Sensibilisierung – oder gleich mit konkreten Pilotma?nahmen? Geht es um individuelle oder organisationale Resilienz – oder ist uns beides wichtig? Was genau sind eigentlich die Herausforderungen, auf die wir resilienter reagieren m?chten? Und wer ?bernimmt Planung, Koordination und Umsetzung?
F?hrungskr?fte geben den Ton an, wenn es darum geht, welchen Stellenwert Resilienz im Unternehmen erh?lt – und welche Ressourcen daf?r bereitgestellt werden. Oft entscheiden oder empfehlen sie, wer an Coachings oder Trainings teilnimmt. Vor allem aber sind sie gefordert, den Boden zu bereiten: Sie schaffen die Voraussetzungen, damit Resilienz nicht nur angesto?en, sondern langfristig gelebt werden kann, auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene. Und sie ?bernehmen die Verantwortung, dass der Ver?nderungsprozess auf der Agenda oben bleibt.
Gerade deshalb kann es sinnvoll sein, dass F?hrungskr?fte zun?chst selbst Klarheit gewinnen – ?ber ihre eigene Rolle zwischen den Anforderungen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeitenden. Beispielsweise m?ssen F?hrungskr?fte herausfinden, wie sich selbstbestimmte, sinnsuchende Spezialisten zu einem motivierten, resilienten Team entwickeln lassen.
Eines steht fest: Besch?ftigte erkennen sehr genau, ob ein Resilienzprogramm ernst gemeint ist oder nur symbolischen Charakter hat. Deshalb l?sst sich Resilienz nicht „verordnen“ oder delegieren. F?hrungskr?fte sind gefordert, die sogenannte Verh?ltnispr?vention mit gesundheitsf?rderlichen Rahmenbedingungen aktiv zu gestalten.
** ResilienberaterInnen navigieren durch die Vielfalt der Optionen **
Resilienzberater:innen k?nnen helfen, das Thema Resilienzst?rkung in Unternehmen voranzutreiben. Sie planen ein passgenaues Konzept, f?hren Ma?nahmen durch, unterst?tzen Einzelpersonen in ihrer Rolle, st?rken Teams und geben strukturelle Impulse f?r eine resiliente Organisationskultur.
Es lohnt sich also, in diese Kompetenzen zu investieren, indem beispielsweise Personal- und Organisationsentwickler:innen oder F?hrungsverantwortliche die (Zusatz-)Qualifikation als Resilienzberater:in erwerben.
**Eckdaten Ausbildung Resilienzberatung**
> Modulares, berufsbegleitendes Programm: Drei Live-Online-Module + ein Pr?senzseminar + Zertifizierung (Start November 2025)
> Inhaltliche Schwerpunkte: Resilienz-Intervention auf allen Ebenen (Individuum – Team – Organisation), ganzheitlicher Resilienz-Ansatz, authentische Haltung als Resilienzberater:in
> Leitung: Prof. Dr. Jutta Heller – Resilienz-Expertin mit ?ber 30 Jahren Erfahrung
> Zielgruppe: Coaches, Trainer:innen, Berater;innen, HR, PE, BGM und F?hrungskr?fte, die Resilienz ganzheitlich gestalten wollen
Mehr Informationen & Beratungsgespr?ch: www.juttaheller.de/resilienz-akademie/ausbildung-resilienzberater
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