Sie leiten kleine, mittlere und gro?e Unternehmen bis hin zu Konzernen oder auch “nur” Abteilungen, die Manager. Sie stehen f?r Erfolge, verantworten Misserfolge und riskieren oft sehr viel. Wenn?s gut geht, werden Sie bewundert. Andernfalls drohen Konsequenzen. Aber was macht einen Manager eigentlich erfolgreich? Dieser Artikel liefert auf diese und weitere wichtige Fragen einige m?glicherweise ?berraschende Antworten. Eines aber bereits vorweg, die beste Unterst?tzung liefert h?ufig eine Unternehmensberatung f?r Strategie, Marketing und Vertrieb.
Zudem wird auf Folgendes hingewiesen: Mit der Bezeichnung “Manager” sind sowohl angestellte Manager als auch selbstst?ndige Unternehmer gemeint. Im Text wird stets das Generische Maskulinum verwendet, was der guten Lesbarkeit dient und alle Menschen einbezieht.
Im Laufe meiner Karriere habe ich zun?chst als Manager und Unternehmer gearbeitet, bevor ich als Unternehmensberater mehr als eintausend Projekte leitete. Unver?ndert bin ich, zus?tzlich zu meiner T?tigkeit bei FRANKEN-CONSULTING, an verschiedenen Unternehmen mittelbar oder unmittelbar beteiligt und besetze diverse Positionen als Aufsichts- und Verwaltungsrat. F?r einige Familienunternehmen gelte ich als wichtiger Vertrauter und Ratgeber.
Im Rahmen der vorbezeichneten T?tigkeiten habe ich naturgem?? viele tausend Manager teilweise sehr intensiv kennengelernt. Einige meiner hieraus resultierenden Erkenntnisse m?chte ich nachfolgend den Managern widmen, die sich Inspiration von einer Unternehmensberatung f?r Strategie, Marketing und Vertrieb w?nschen.
Die Wenigsten m?chten Manager sein
Von ihrem Umfeld werden Manager h?ufig nicht als gew?hnliche Menschen mit jeweils eigenen Sorgen und N?ten, sondern als Personen wahrgenommen, die einen Zweck zu erf?llen haben. “Sie haben zu funktionieren und m?ssen gef?lligst erfolgreich sein. Sonst sind sie fehl am Platz und haben diesen zu r?umen.”
Einer besonderen Leistung folgen eine besondere Verg?tung und weitere Annehmlichkeiten, sodass das Managen von Abteilungen oder Unternehmen f?r fast alle Menschen einen gro?en Reiz haben d?rfte. Aber diese Annahme ist grundlegend falsch, denn die gro?e Masse der Menschen w?nscht sich zwar eine attraktive Verg?tung, scheut es aber, Verantwortung zu ?bernehmen, sich permanent weiterentwickeln zu m?ssen, im Rampenlicht zu stehen und f?rchtet sich maximal vorm Scheitern. Deshalb finden wir nicht immer die Besten in allen Managementpositionen, weil so mancher, der es vielleicht k?nnte, sich nicht selbst vertraut. Das andere Extrem sind die mit mehr Mut als Verstand, die man h?ufig bei den Neugr?ndungen findet, von denen innerhalb der ersten 5 Jahre ca. 80 Prozent wieder vom Markt verschwinden.
Die Menschen, die belegbar managen k?nnen, sind sehr begehrt, denn sie bekommen ihre jeweiligen Verg?tungen nicht nur, sondern verdienen diese auch, da sie ein Vielfaches von dem einbringen, was sie kosten. Und das, obwohl auch ihnen Fehler passieren, denn das geh?rt zum Gesch?ft.
Die Bandbreite an Managern ist sehr gro? und beginnt bei denen, die gerne m?chten, es aber (noch) nicht k?nnen und die deshalb auch niemand als Manager einstellen m?chte, und endet bei den etablierten Topmanagern, um die sich alle rei?en. So mancher Selbstst?ndige begann seine Unternehmerkarriere deshalb, weil ihn (zumindest damals) keiner als Manager einstellen wollte.
Es gibt Manager, denen ihr Werdegang schon fr?h vorgegeben wurde. Die Familie spielt in solchen F?llen eine wesentliche Rolle, indem sie die Weichen f?r eine sp?tere Managementkarriere stellt. Aber trotz Protektion ist es nicht gewiss, dass ein von Kind an geleiteter Manager seine Ziele auch erreicht. Manchmal haben diese Menschen es auch besonders schwer, wenn die Familie besonders anspruchsvoll ist.
Aber es gibt auch jede Menge Manager, die aus b?rgerlichen oder auch aus prek?ren Verh?ltnissen stammen und sich in eine verantwortungsvolle Managementposition hineingearbeitet haben. Und auch dieser Weg ist oft steinig. F?r jede Gruppe ist eine auf die Themen Strategie, Marketing und Vertrieb spezialisierte Unternehmensberatung maximal hilfreich, denn diese kann Verluste verhindern und Erfolge maximieren.
Aufgabenbereiche
Unter dem Managen im Business wird im Allgemeinen das Planen, die Organisation, das Leiten, das Koordinieren und das Steuern verstanden. Abh?ngig von der Phase, in dem sich ein Unternehmen befindet, sind unterschiedliche Managertypen gefragt. In der Entstehungsphase eines Unternehmens wird eher der innovative, hemds?rmelige Innovator, in der Wachstumsphase der spezialisierte Stratege, wenn alles gut l?uft und weiter wie bisher laufen soll, der Administrator und in der Krise der Sanierer gesucht. Im Regelfall kann selten einer alles. So ist beispielsweise ein Administrator selten in der Lage, sein Gesch?ftsmodell gedanklich und faktisch v?llig neu zu entwickeln. Hierzu fehlen ihm die F?higkeiten des Gr?nders inklusive dessen radikaler Denkweise und die Methodik des strategischen Organisationsaufbaus. Was er kann, ist den Status quo verwalten und optimieren. Er kann Evolution. Selten kann er Revolution. Und schon gar nicht eignet sich der Administrator als Sanierer.
Zudem bedarf es zur Bew?ltigung der jeweiligen Managementaufgabe in Abh?ngigkeit zum Aufgabenbereich (Technik, Entwicklung, Vertrieb, Finanzwesen, Topmanagement etc.) spezielle soziale, methodische und weitere Fachkompetenzen. Nicht zu Untersch?tzen sind “der Nasenfaktor”, die Verl?sslichkeit bzw. Prognosesicherheit und die Vertrauensw?rdigkeit. Erfahrene angestellte Manager wissen, dass es stets ein eigenes Erfolgsrezept ist, welches sie und den ihnen anvertrauten Unternehmensbereich weiterkommen l?sst. Sich unentbehrlich zu machen und ein gutes Netzwerk sind nur zwei von vielen weiteren Faktoren. Jeder vernunftbegabte Mensch wird wissen, dass auch bei Managern zumeist die Individualinteressen vor den Kollektivinteressen stehen. Auch, wenn dies nat?rlich niemals zugegeben werden kann.
W?hrend der Unternehmer f?r gew?hnlich nicht bef?rchten muss, entlassen zu werden, wei? der angestellte Manager, dass seine Besch?ftigung fremdbestimmt und somit endlich ist. Schon allein aus diesem Umstand heraus begr?nden sich sehr viele Unterschiede im individuellen Verhalten, die ich an dieser Stelle nur erw?hnen, aber nicht benennen m?chte.
Der Zwang zur st?ndigen Verbesserung
Unternehmen m?ssen sich in der Regel st?ndig verbessern, denn jedes Gesch?ftsmodell hat ein Verfallsdatum, weil sich relevante Rahmenbedingungen permanent ver?ndern. Hierzu z?hlen beispielsweise ver?nderte Kundenw?nsche, neue Technologien, Erfindungen, politische Einfl?sse, Gesetzes?nderungen, mangelnde Ressourcenverf?gbarkeit, das Verhalten der Wettbewerber etc.
Jack Welch sagte einmal treffend, “wenn die Ver?nderungsrate im Markt h?her ist als im Unternehmen, dann f?hrt das im Unternehmen zu einem Desaster”.
Das Topmanagement ist hierdurch zur permanenten Optimierung des Gesch?ftsmodells verpflichtet. Dies bedeutet aber zwangsl?ufig, dass das Management sich mit neuen Themen, Strategien, Taktiken, Techniken und Technologien etc. befassen muss. Dieses Spektrum des Neuen kann niemand erfassen, dessen Tagesgesch?ft darin besteht, sich mit dem (noch) erfolgreichen Alten zu besch?ftigen. Besonders heikel wird es dann, wenn bereits eine Unternehmenskrise eingetreten ist oder bevorsteht und man die Krise mit derselben Art zu denken ?berwinden will, wie diese Krise entstanden ist.
Aber nicht nur Unternehmenslenker stehen vor solchen Problemen, sondern auch Abteilungsleiter. Auch in diesen Teilbereichen ist es erforderlich, sich dem jeweiligen Marktumfeld anzupassen. Und zwar besser proaktiv als reaktiv.
In den seltensten F?llen schaffen das weder Topmanager noch Manager allein. Viele k?nnen ihre Rentabilit?t nicht durch Wachstum bzw. h?here Gewinne steigern und fl?chten sich deshalb in die Kostenreduzierung und den Personalabbau. Sie reduzieren ihre Preise, erh?hen Rabatte und leiten auf diese Weise den Untergang ihrer urspr?nglich erfolgreichen Wertsch?pfungskonfigurationen ein. Es ist stets derselbe Ablauf, wenn ein Unternehmen verschwindet.
Es geht nicht ohne Unterst?tzung
Die besten Sportler, Politiker und auch Manager dieser Welt haben eines gemein: Sie lassen sich unterst?tzen.
Wer das Geld f?r eine zielf?hrende Unterst?tzung nicht aufbringen kann, wird ebenso untergehen wie die, welche auf eine Unterst?tzung setzen, die nicht geeignet ist.
Mit der Gesundheit eines Menschen verh?lt es sich ?hnlich wie mit der “Gesundheit eines Unternehmens”. Vieles kann man selbst beeinflussen und oft kann man sich auch selbst heilen, aber manchmal ben?tigt man die Unterst?tzung eines Spezialisten. Andernfalls f?hrt die fehlende oder falsche Unterst?tzung zu dramatischen Folgen.
Wer mit einem schlechten Rechtsanwalt bei Gericht auftritt, wird hierf?r ebenso bestraft wie f?r die Besch?ftigung des falschen Steuerberaters. Viele Manager empfinden einen Steuerberater als “gut”, wenn sie noch niemals ?rger mit dem Finanzamt hatten. Ich vertrete eher die Meinung, dass ein guter Steuerberater f?r seinen Mandanten k?mpft und f?r diesen gegen die “gro?e Kreativit?t” mancher Finanz?mter angeht. Schlie?lich ergehen sehr viele Finanzgerichtsurteile gegen die Finanz?mter, wenn die Steuerberater sich im Namen ihrer Mandanten nur zu wehren wissen und zudem bereit sind, f?r diese zu k?mpfen.
Und bei betriebswirtschaftlichen Aufgabenstellungen wird nun einmal ein geeigneter Unternehmensberater ben?tigt, der ?ber die erforderliche Expertise verf?gt. Ein eigenst?ndiges Herumlaborieren eines ?berforderten Managers verschwendet wertvolle Zeit und Ressourcen. Kunden und Mitarbeiter werden sauer und wen man diese erst einmal verloren hat, holt man sie nicht so schnell wieder zur?ck. Deshalb lautet meine klare Empfehlung:
Versuchen Sie nicht, schwierige Aufgaben allein zu l?sen, sondern lassen Sie sich unterst?tzen. So wie die erfolgreichsten Manager in nahezu allen Branchen. Lassen Sie sich unterst?tzen von einer versierten auf die Themen Strategie, Marketing und Vertrieb spezialisierten Unternehmensberatung.
Dies sage ich nicht, um meine Dienstleistungen zu verkaufen, sondern aus tiefster ?berzeugung. W?hrend meiner eigenen Managementkarriere habe ich diese Erkenntnis gl?cklicherweise sehr fr?hzeitig gewonnen und auch heute nehme ich unver?ndert Spezialisten in meine Teams auf, um die Erfolgswahrscheinlichkeiten von Projekten signifikant zu erh?hen.
Seit rund 20 Jahren biete ich nicht nur bestehenden, sondern auch neuen Mandanten das Beratungsformat QuickCheck, um auf effiziente und effektive Weise ermitteln zu k?nnen, was genau getan werden muss, um Ziele wie die nachhaltige Steigerung der Unternehmensperformance etc. auf smarte Art und Weise zu erreichen. Informationen zu diesem Beratungsformat finden Sie hier.
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