Organisationen befinden sich heute in einem Zustand permanenter Ver?nderung. Technologische Entwicklungen, neue Gesch?ftsmodelle und geopolitische Dynamiken verk?rzen Zyklen und erh?hen den Anpassungsdruck. In diesem Kontext stellt sich die Frage nach der Rolle von HR neu – insbesondere im Zusammenspiel von Change und Transformation.
Aus unserer Arbeit bei Leadership Choices lassen sich zentrale Leitgedanken ableiten, die Orientierung bieten und gleichzeitig bestehende Rollenbilder hinterfragen.
Ver?nderung als Dauerzustand – Konsequenzen f?r Leadership und HR
Eine grundlegende Verschiebung betrifft das Verst?ndnis von Ver?nderung selbst. W?hrend Change fr?her h?ufig als zeitlich begrenztes Projekt gedacht wurde, ist er heute ein kontinuierlicher Prozess. Transformation betrifft nicht nur einzelne Initiativen, sondern zunehmend das Gesch?ftsmodell, die Organisation und die Kultur gleicherma?en. Umso wichtiger also, Ver?nderung als integralen Bestandteil der F?hrungsaufgabe zu verstehen. Transformation kann nicht delegiert werden.
F?r HR ergibt sich daraus eine zentrale Konsequenz: Die Funktion ist nicht prim?r f?r die Umsetzung von Ver?nderung verantwortlich, sondern daf?r, die Organisation – insbesondere die F?hrung – in die Lage zu versetzen, Ver?nderung wirksam zu gestalten.
HR als Ver?nderungsarchitekt
Wenn Ver?nderung als F?hrungsaufgabe verstanden wird, bedeutet das nicht, dass HR eine Nebenrolle einnimmt. Gerade deswegen kommt HR eine spezifische Verantwortung in der Gestaltung von Rahmenbedingungen zu.
Diese liegt insbesondere in drei Bereichen:
-Kulturelle und verhaltensbezogene Dimensionen: Transformation scheitert selten an Strategie, sondern h?ufig an Verhalten und Mindset. HR bringt hier eine essenzielle Perspektive ein.
-Klarheit von Rollen und Erwartungen: F?hrung in Ver?nderung braucht Orientierung – auch in Bezug auf Verantwortung und Entscheidungsr?ume.
-Gestaltung von Prozessen und Strukturen: Governance im Change bedeutet, sicherzustellen, dass Ver?nderung nicht zuf?llig, sondern bewusst gestaltet wird.
Vom Umsetzer zum Enabler
Ein zentrales Entwicklungsfeld im Rollenverst?ndnis der HR. In vielen Organisationen ist HR historisch stark als Dienstleister gepr?gt. Anforderungen werden aufgenommen und umgesetzt. Im Kontext von Transformation greift dieses Verst?ndnis allerdings zu kurz.
Stattdessen r?ckt im Rahmen der Ver?nderung die F?higkeit in den Vordergrund, Organisationen zu bef?higen („Enabling“). Das umfasst insbesondere:
1. Aufbau von Ver?nderungskompetenz
F?hrungskr?fte und Mitarbeitende ben?tigen Kompetenzen, um mit Unsicherheit und Dynamik umzugehen. Klassische Trainingsformate reichen hierf?r oft nicht aus. Gefragt sind kontinuierliche, iterative Lernprozesse, die st?rker in den Arbeitsalltag integriert sind.
2. Aktive Beteiligung an gesch?ftlichen Fragestellungen
HR muss sich st?rker als Teil des Business verstehen und in strategischen Diskussionen pr?sent sein. Dies setzt ein vertieftes Verst?ndnis von Gesch?ftsmodellen und Wertsch?pfung voraus.
3. Proaktive Gestaltung statt reaktiver Unterst?tzung
Die Funktion sollte Themen fr?hzeitig adressieren, statt ausschlie?lich auf Anforderungen zu reagieren.
Spannungsfeld: Anspruch und organisationale Realit?t
Die beschriebene Zielrolle steht in vielen Unternehmen im Spannungsfeld zur Realit?t. Insbesondere in wirtschaftlich angespannten Zeiten wird HR h?ufig auf operative Kernaufgaben reduziert. Initiativen im Bereich Transformation oder Kulturentwicklung werden zur?ckgestellt, w?hrend Effizienzprogramme im Vordergrund stehen. So verliert HR an strategischer Relevanz und die Ver?nderungsf?higkeit der Organisation wird langfristig geschw?cht.
Organisationen, die auch in herausfordernden Phasen konsequent in Menschen, F?hrung und Kultur investieren, zeigen hingegen h?ufig eine h?here Resilienz und Anpassungsf?higkeit. F?r HR bedeutet das, den eigenen Beitrag klarer zu formulieren und den Mehrwert entsprechender Investitionen nachvollziehbar zu machen.
Organisationale Kulturarbeit
Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Rolle von HR in der kulturellen Entwicklung. Transformation erfordert Ver?nderungen im Verhalten und in den zugrunde liegenden Annahmen einer Organisation.
Gleichzeitig gilt es, bestehende St?rken nicht zu verlieren. Erfolgreiche Transformationen zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie an vorhandene Ressourcen ankn?pfen. Hier ?bernimmt HR eine moderierende Rolle durch die Identifikation von kulturellen Erfolgsfaktoren, der Reflexion von hinderlichen Mustern und der Unterst?tzung bei der bewussten Weiterentwicklung. Diese Balance zwischen Kontinuit?t und Ver?nderung ist entscheidend f?r nachhaltigen Erfolg.
Transformation der HR-Kompetenzen.
Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, muss sich die HR selbst weiterentwickeln. Besonders wichtig sind dabei die Themen Kompetenzerweiterung, insbesondere in den Bereichen Systemverst?ndnis, Organisationsentwicklung und Business Acumen, und die Nutzung von Daten und Technologie.
Organisationale Verankerung von Transformation
In der Praxis finden sich unterschiedliche Modelle zur Verankerung von Transformation. Einige Organisationen verankern die Transformation in eigenst?ndigen Einheiten, andere in der N?he von Strategie- und Businessfunktionen oder eben innerhalb der HR.
Eine eindeutige beste L?sung l?sst sich nicht ableiten. Entscheidend ist vielmehr, dass Verantwortlichkeiten klar definiert sind, dass die Zusammenarbeit zwischen Funktionen funktioniert und dass die People-Perspektive ausreichend ber?cksichtigt wird. Transformation ist per Definition bereichs?bergreifend und erfordert integrierte Ans?tze.
Dieser Fachartikel wurde erstellt aus einem Interview von Karsten Drath, Gesch?ftsf?hrer der Leadership Choices GmBH, mit Boris Billing, dem ehemaligen Head of HR Group Development der Swisscom.
Keywords:Rolle,Change,Transformation
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