Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bleibt hoch. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes wurden 2025 insgesamt 24.064 Unternehmensinsolvenzen beantragt. Das waren 2.252 F?lle beziehungsweise 10,3 Prozent mehr als im Vorjahr. Eine h?here Zahl gab es zuletzt 2014.
Auch 2026 hat sich die Lage nicht grundlegend entspannt. Von Januar bis Juli 2026 registrierten die Amtsgerichte laut Statistischem Bundesamt 15.185 beantragte Unternehmensinsolvenzen, 6,9 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Im Juli allein waren es 2.373 F?lle, ein Plus von 8,0 Prozent gegen?ber dem Vorjahresmonat. Der Anstieg f?llt zwar schw?cher aus als in den Vorjahren. Das Niveau bleibt jedoch hoch, und ein Ende der Belastung ist nicht erkennbar. Zu beachten ist: Die Antr?ge flie?en erst nach der ersten Entscheidung des Insolvenzgerichts in die Statistik ein. Der tats?chliche Antrag liegt h?ufig rund drei Monate zur?ck.
Die Zahlen verdeutlichen, wie wichtig fr?hzeitige Restrukturierung und konsequentes Krisenmanagement geworden sind. Unternehmen ben?tigen in solchen Situationen nicht nur tragf?hige Konzepte, sondern erfahrene F?hrungspers?nlichkeiten, die Entscheidungen treffen und notwendige Ma?nahmen umsetzen.
Unternehmenskrisen entstehen meist schrittweise
Eine Unternehmenskrise beginnt selten erst mit dem Insolvenzantrag. H?ufig entwickelt sie sich ?ber Monate oder Jahre. Auftragseing?nge sinken, Margen geraten unter Druck, Kosten steigen und Liquidit?tsreserven werden zunehmend beansprucht. Gleichzeitig werden Investitionen verschoben, operative Probleme nur vor?bergehend gel?st und notwendige Ver?nderungen hinausgez?gert.
Dass auch langj?hrig etablierte Unternehmen betroffen sind, zeigt die Insolvenzstatistik f?r 2025: Rund 40 Prozent der Unternehmen, die Insolvenz anmeldeten, waren nach Angaben des Instituts f?r Mittelstandsforschung (IfM) Bonn bereits mindestens acht Jahre am Markt. Erfahrung und ein etabliertes Gesch?ftsmodell sch?tzen somit nicht automatisch vor einer wirtschaftlichen Schieflage.
Das interne Management erkennt Warnsignale h?ufig durchaus. Schwierig ist jedoch die objektive Bewertung ihrer Tragweite. Wer Strukturen ?ber Jahre aufgebaut, Entscheidungen mitgetragen und enge Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten entwickelt hat, betrachtet die Situation zwangsl?ufig aus einer internen Perspektive.
Diese N?he ist im normalen Gesch?ftsbetrieb wertvoll. In einer Restrukturierung kann sie jedoch notwendige Entscheidungen erschweren. Betriebsblindheit entsteht dabei nicht durch mangelnde Kompetenz, sondern durch fehlende Distanz zu gewachsenen Abl?ufen und bisherigen Entscheidungen.
Was externe F?hrung im Turnaround leisten kann
Ein erfahrener Interim Manager bringt neben Restrukturierungskompetenz eine unabh?ngige Perspektive mit. Er ist nicht an bestehende Hierarchien, pers?nliche Loyalit?ten oder interne Karrierewege gebunden. Dadurch kann er Strukturen, Prozesse und Gesch?ftsbereiche sachlich pr?fen und notwendige Ma?nahmen klar benennen.
Zu den typischen Aufgaben eines Interim Managers in einer Restrukturierung geh?ren:
– Sicherung und Steuerung der Liquidit?t,
– Analyse von Kosten, Ergebnisbeitr?gen und Verlustquellen,
– Stabilisierung kritischer Gesch?ftsprozesse,
– Priorisierung von Kunden, Produkten und Projekten,
– Neuordnung von Verantwortlichkeiten,
– Vorbereitung und Umsetzung von Kostensenkungsma?nahmen,
– Kommunikation mit Banken, Gesellschaftern und Lieferanten,
– Aufbau eines belastbaren Ma?nahmen- und Berichtswesens,
– Begleitung eines operativen Turnarounds.
Der entscheidende Vorteil liegt in der Verbindung von Analyse und Umsetzung. Ein Interim Manager erstellt nicht nur Empfehlungen, sondern ?bernimmt f?r einen klar definierten Zeitraum operative Verantwortung. Er muss Ma?nahmen erkl?ren, Widerst?nde bearbeiten und Ergebnisse liefern.
Glaubw?rdigkeit gegen?ber Banken und Gesch?ftspartnern st?rken
In einer Unternehmenskrise beobachten Banken, Lieferanten, Kunden und Gesellschafter genau, ob das Management handlungsf?hig ist. Ein externer Restrukturierungsmanager kann dabei ein wichtiges Signal setzen: Das Unternehmen hat die Lage erkannt, erg?nzt gezielt seine F?hrungskompetenz und arbeitet mit einem klaren Auftrag an der Stabilisierung.
Die externe Perspektive ersetzt das vorhandene Management nicht automatisch. H?ufig liegt der gr??te Nutzen gerade in der Zusammenarbeit. Das interne Management kennt Produkte, Kunden, Mitarbeiter und betriebliche Besonderheiten. Der Interim Manager bringt methodische Erfahrung aus vergleichbaren Situationen sowie die notwendige Distanz mit.
Diese Kombination verbessert die Grundlage f?r schnelle und zugleich belastbare Entscheidungen. Voraussetzung ist allerdings ein eindeutiges Mandat. Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Ziele und Berichtswege m?ssen von Beginn an gekl?rt sein.
Eigenverwaltung gewinnt als Sanierungsinstrument an Bedeutung
Nicht jeder Insolvenzantrag f?hrt unmittelbar zur Stilllegung eines Unternehmens. Mit der Eigenverwaltung steht grunds?tzlich ein Sanierungsweg zur Verf?gung, bei dem die Gesch?ftsf?hrung unter Aufsicht eines vom Gericht bestellten Sachwalters weiter handlungsf?hig bleibt.
Nach Angaben des IfM Bonn wurden 2025 erstmals mehr als 500 Eigenverwaltungen angeordnet. Im Vorjahr waren es 470. Damit erreichte die Nutzung dieses Instruments einen neuen H?chststand. Bezogen auf alle insolventen Unternehmen blieb der Anteil mit rund 3 Prozent allerdings gering.
Die Entwicklung zeigt, dass mehr Unternehmen aktiv nach M?glichkeiten f?r eine Fortf?hrung suchen. Sie verdeutlicht zugleich, wie wichtig Restrukturierungskompetenz bereits vor einer akuten Insolvenzreife ist. Je fr?her Liquidit?tsprobleme, Ergebnisr?ckg?nge und operative Schw?chen bearbeitet werden, desto gr??er bleibt der Handlungsspielraum.
Der wirtschaftliche Druck trifft unterschiedliche Branchen
Die Insolvenzgef?hrdung war 2025 nicht in allen Wirtschaftszweigen gleich hoch. Besonders auff?llig war nach Angaben des IfM Bonn der Bereich Verkehr und Lagerei mit 13,2 Insolvenzen je 1.000 Unternehmen. Auch im Baugewerbe und im Gastgewerbe lag der Wert bei mehr als 10 Insolvenzen je 1.000 Unternehmen. Im Verarbeitenden Gewerbe und bei sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen wurden jeweils mehr als 9 F?lle je 1.000 Unternehmen verzeichnet.
Die meisten Insolvenzantr?ge entfielen insgesamt auf das Baugewerbe, den Handel sowie freiberufliche, wissenschaftliche und technische Dienstleistungen. Von den durch Insolvenzen betroffenen Arbeitspl?tzen entfielen 30 Prozent auf das Verarbeitende Gewerbe, 15 Prozent auf das Gesundheits- und Sozialwesen und 13 Prozent auf den Handel.
Dabei handelt es sich nicht ausschlie?lich um ein Problem gro?er Unternehmen. Zwei Drittel der insolventen Unternehmen hatten zum Zeitpunkt des Insolvenzantrags keine Besch?ftigten. Lediglich 263 Unternehmen besch?ftigten mehr als 100 Mitarbeiter. Der zuvor starke Anstieg der Insolvenzen gr??erer Unternehmen schw?chte sich 2025 deutlich ab.
In der Restrukturierung z?hlt Geschwindigkeit ? aber nicht allein
Wenn Liquidit?t, Lieferf?higkeit oder Kundenbeziehungen gef?hrdet sind, verk?rzt sich das Zeitfenster f?r wirksame Ma?nahmen. Dennoch darf Schnelligkeit nicht mit vorschneller Auswahl verwechselt werden. Ein Restrukturierungsmandat stellt besondere Anforderungen an Pers?nlichkeit, Erfahrung und Durchsetzungsf?higkeit.
Ein geeigneter Interim Manager muss Zahlen sicher beurteilen, komplexe Zusammenh?nge schnell erfassen und auch unter Druck klare Entscheidungen treffen k?nnen. Ebenso wichtig sind kommunikative St?rke, pers?nliche Integrit?t und die F?higkeit, Mitarbeiter f?r notwendige Ver?nderungen zu gewinnen.
?In einer Restrukturierung ist Abwarten h?ufig der gr??te Fehler. Ein externer Interim Manager schafft einen unabh?ngigen Blick auf die Lage, ?bernimmt Verantwortung und bringt notwendige Ma?nahmen konsequent in die Umsetzung?, erkl?rt G?nter Klose, Inhaber von Klose Interim Management.
Nachhaltiger Turnaround erfordert mehr als Kostenabbau
Kurzfristige Einsparungen k?nnen die Liquidit?t entlasten. F?r einen nachhaltigen Turnaround reichen pauschale K?rzungen jedoch selten aus. Ein professioneller Restrukturierungsmanager pr?ft deshalb, welche Gesch?ftsbereiche, Produkte und Kundenbeziehungen zukunftsf?hig sind und wo das Unternehmen seine Ressourcen gezielter einsetzen muss.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die Identifikation neuer Umsatz- und Ertragspotenziale. Erfahrene Interim Manager hinterfragen bestehende Gesch?ftsmodelle und pr?fen, ob sich f?r vorhandene Produkte zus?tzliche Absatzm?rkte und Kundengruppen erschlie?en lassen (Marktdiversifikation). Ebenso analysieren sie, ob bestehende Maschinenparks, Produktionsanlagen und technologische Kompetenzen f?r die Herstellung alternativer Produkte und damit f?r den Aufbau neuer Gesch?ftsfelder genutzt werden k?nnen (Produktdiversifikation). Gerade der unabh?ngige Blick von au?en, verbunden mit Erfahrungen aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen, kann wirtschaftliche M?glichkeiten sichtbar machen, die innerhalb gewachsener Strukturen bislang nicht erkannt oder verfolgt wurden. Entscheidend ist, diese Potenziale nicht nur zu identifizieren, sondern ihre Wirtschaftlichkeit zu bewerten und erfolgversprechende Ans?tze konsequent in die Umsetzung zu bringen.
Neben der Erschlie?ung neuer Umsatz- und Ertragspotenziale bleiben operative Verbesserungen ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Restrukturierung. Dazu z?hlen die Anpassung von Prozessen, die Verbesserung der Lieferf?higkeit, eine realistische Kapazit?tsplanung, die Senkung von Best?nden oder die Neuordnung von Einkauf und Supply Chain. Ebenso wichtig ist ein transparentes Berichtswesen, das Abweichungen fr?hzeitig sichtbar macht.
Ein erfolgreiches Mandat endet nicht mit dem Ausscheiden des Interim Managers. Ziel ist es, belastbare Strukturen zu hinterlassen, Verantwortlichkeiten zu kl?ren und Wissen an das interne Management zu ?bertragen. Das Unternehmen soll die eingeleiteten Ma?nahmen anschlie?end selbstst?ndig fortf?hren k?nnen.
Passende F?hrungspers?nlichkeiten im ben?tigten Zeitrahmen
Klose Interim Management aus Ronneburg vermittelt erfahrene Interim Manager f?r Restrukturierung, Turnaround, Kostenoptimierung und die Stabilisierung kritischer Unternehmensbereiche. Die Auswahl richtet sich nach der konkreten Ausgangslage, der Branche, dem vereinbarten Auftrag und dem vom Kunden gew?nschten Zeitrahmen.
In besonders dringenden F?llen k?nnen auf Wunsch bereits innerhalb von 48 Stunden erste qualifizierte Profile vorgestellt werden. Im Mittelpunkt steht dabei nicht allein die schnelle Verf?gbarkeit. Entscheidend ist, welche Pers?nlichkeit zur Situation des Unternehmens passt, Verantwortung ?bernimmt und auch schwierige Ma?nahmen sachlich, konsequent und mit dem notwendigen Fingerspitzengef?hl umsetzt.
Weitere Informationen zu Leistungen, Einsatzbereichen und Kontaktm?glichkeiten finden Interessierte unter https://www.klose-interim.de/.
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